MONOGRAFIA: AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS NA GESTÃO DEMOCRÁTICA: FATOR DETERMINANTE PARA UMA ESCOLA DE QUALIDADE

Pesquise na caixa abaixo.

Custom Search


SALVE ESTA MATÉRIA

carregando

Folha de Rosto:

As Relações Interpessoais na Gestão Democrática: Fator determinante para uma Escola de qualidade
Faculdades Integradas Módulo
Ano

Monografia apresentada para obtenção do titulo de licenciada pelo Curso de Pedagogia das Faculdades Integradas Módulo.

Orientador: Profª (Nome)

Folha de aprovação: (dados pessoais)

Colocado logo após a folha de rosto, constituído pelo nome completo do(s) autor (es) do trabalho, título do trabalho e subtítulo (se houver), natureza (“Dissertação aprovada como exigência parcial para a obtenção do grau de Especialista em …….. à Comissão Julgadora das Faculdade__________________________”), data de aprovação, nome completo, titulação e assinatura dos componentes da banca examinadora e instituições a que pertencem.

Dedicatória: (dados pessoais)

Elemento opcional, colocado após a Folha de Aprovação.

Agradecimentos: (dados pessoais)

Elemento opcional, colocado após a dedicatória.

Resumo

Este estudo pretende verificar as seguintes questões: importância do viver bem, do relacionar-se com o outro; a importância de ser interpessoal no processo chamado de gestão democrática. Nesse sentido, pretendo investigar as ações que vem sendo desenvolvidas demonstrando através de uma linha temporal questões administrativas. Este trabalho desenvolve-se dentro de uma pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo. No primeiro capítulo, procuro tecer um paralelo da evolução histórica da Administração Escolar, abordando neste ponto as teorias administrativas de Taylor, Fayol e Ford início do século XX. O segundo capítulo, traz uma abordagem histórica da administração dentro da ditadura militar no período de 1970. No terceiro capítulo do presente trabalho, escreverei sobre os princípios de gestão democrática e as relações decorrentes deste processo. Analisaremos no quarto capítulo, questões que relacionam a prática do diretor na comunidade escolar visando a garantia de um trabalho eficaz e o bom relacionamento que gera a gestão participativa. Tenho por objetivo além de ampliar meus conhecimentos, proporcionar uma troca dentro deste novo paradigma da gestão democrática e das relações humanas com o grupo de trabalho.

Palavras chaves: Gestão Democrática. Relações interpessoais. Pesquisa.

Lista de Gráficos

Gráfico 1
Gráfico 2
Gráfico 3
Gráfico 4
Gráfico 5
Gráfico 6
Gráfico 7
Gráfico 8
Gráfico 9
Gráfico 10
Gráfico 11
Gráfico 12
Gráfico 13
Gráfico 14
Gráfico 15
Gráfico 16
Gráfico 17
Gráfico 18
Gráfico 19

Sumário

Introdução
1. Evolção Histórica da Administração Escolar
1.1. Caminhos Percorridos: Encontros e Desencontros da Administração Escolar
1.2. Taylor, Fayol E Ford: Cconceitos de Administração Incorporados pela Administração Escolar
2. Administração Escolar : Raízes Históricas
2.1. A Organização do Trabalho e Nova Visão de Administração
3. Gestão Democrática: A Escola em Ação
3.1. Fortalecendo as Relações Interpessoais na Escola
4. Caracterizando a Pesquisa: Análise e Intrpretação
4.1. As Questões
4.2. O Organismo Escola
4.3. Análise e Intrpretação
Conclusão
Referências Bibliográficas

Introdução

Em um tempo no qual tanto se tem discutido sobre o lugar e o significado das competências e habilidades na escola básica, tanto da formação dos professores, quanto dos alunos, faz-se oportuno relacionar a importância da competência do administrador escolar a partir do novo paradigma de gestão democrática na educação.

Para tanto faz-se necessário mostrar que as relações que se desenvolvem nos locais de trabalho nas sociedades capitalistas foram inauguradas através de uma linha advinda de uma administração de empresas inauguradas por Taylor, Fayol e Ford desenvolvidas em suas teorias empresariais, onde a visão futura era a da produtividade. Característica clara de uma sociedade capitalista. Importante é saber que a escola não é só o local onde a sociedade se reproduz com suas vitórias e fracassos, é também uma reprodução das estruturas existentes, na medida em que a educação é dialética e assume forma de regulação ou libertação, neste contexto uma administração participativa deve permitir um trabalho que tenha como objetivos suprimir o espaço que separa gestor e comunidade escolar; fim da centralização na Unidade de ensino. É necessário que aconteçam situações favoráveis que irão propiciar esse relacionamento.

Pretende-se com esta pesquisa analisar a mudança de paradigma de administração para gestão, que vem ocorrendo no contexto dos sistemas de ensino, como parte de um esforço fundamental para a mobilização e articulação do talento humano e esforço coletivo, voltados para o esforço competente de promoção da melhoria do ensino, sua evolução e sobre a questão das relações que se processam no interior da escola entre gestor e comunidade escolar.

Espera-se ainda analisar questões relacionadas à condução e orientação das questões educacionais e delinear perspectivas para a orientação do trabalho de gestão competente, à luz de um paradigma dinâmico e responsável pela transformação das instituições educacionais. Tratando ainda da importância do relacionamento interpessoal e da participação consciente e esclarecida das pessoas nas decisões sobre a orientação e planejamento de seu trabalho. Em relação ao conceito de gestão, abordar-se-á a associação do mesmo ao fortalecimento da democratização do processo pedagógico, à participação responsável de todos nas decisões necessárias e na sua efetivação mediante um compromisso coletivo com resultados educacionais cada vez mais significativos.

1. Evolção Histórica da Administração Escolar

Produto de longa evolução histórica, a administração escolar como é concebida hoje traz a marca das contradições e dos interesses políticos em jogo na sociedade especificamente capitalista e sua articulação com os interesses dominantes. Nestes termos “a reflexão sobre a teoria da administração no Brasil tem sido feita a partir de dois tipos de enfoques. Um privilegia o que pode ser chamado de paradigma da empresa e o outro, que se contrapõe a este, é o da formulação da especificidade da escola” (OLIVEIRA, 2001, p.115). Para tanto é necessário refletir sobre como a escola sendo uma instituição escolar pode contribuir com sua parcela para a transformação social, e também, as definições e rumos das políticas públicas de educação para gerar o direito à escolarização básica de qualidade à grande maioria da população.

É importante lembrar o contexto educacional e as transformações econômicas e políticas que aconteceram no país ocorridas quando destes momentos.

1.1 Caminhos Percorridos: Encontros e desencontros da Administração escolar

No Brasil do século XX, a política percorre dois momentos distintos e marcantes: o primeiro período que corresponde à ditadura de Getúlio Vargas e ao populismo nacionalista, e o segundo período, caracterizado pela instauração da ditadura militar em 1964, até a conclusão dos trabalhos da Constituição de 1988.

Nesses dois períodos, a política brasileira compõe e recompõe-se, conservando seu caráter fragmentário, setorial e emergencial, sempre sustentada pela necessidade de dar legitimidade aos governos que buscam bases sociais para manter-se.

A luta pelas liberdades democráticas; os primeiros grandes movimentos grevistas; o movimento das Diretas já pelo retorno das eleições para governantes; a conquista da liberdade de organização partidária, entre tantas outras ações no campo trabalhista, político e social, configuraram um clima por maior participação e democratização das várias esferas da sociedade brasileira,

É somente no espaço democrático que temos possibilidades de conviver com as diferenças, exercitando o debate fundado no espírito crítico que exige, cada vez mais, novas aprendizagens.

O governo militar iniciado em 1964 caracterizava-se por empreender a perseguição a professores, muitos deles presos e não raro submetidos à tortura, e a desmantelar os centros de representação estudantil. Um de nossos mais significativos representantes, Paulo Freire, foi nessa época preso e depois exilado, entre inúmeros outros perseguidos.

Segundo ARANHA (1998, p.95)

Entre 1968 e 1971, o governo da ditadura realizou de modo autoritário as reformas do ensino universitário e médio, alterando a LDB de 1961 que, apesar dos defeitos, tinha sido antecedida por amplo debate da sociedade civil. Essas reformas, assessoradas por técnicos norte-americanos caracterizavam-se pelo cunho tecnicista, pelo qual se pretendia viabilizar na escola o modelo empresarial, adequando a educação às exigências da sociedade industrial e tecnológica, com vistas ao crescimento econômico.

Nesse período o ensino médio transformou-se em profissionalizante, pois queriam fazer-nos acreditar que, dessa forma, conquistaríamos uma escola unitária, oferecendo a todos o mesmo tipo de ensino: o ensino voltado ao trabalho.

Durante o momento mais cruel da ditadura militar, onde qualquer expressão popular contrária aos interesses do governo era abafada, muitas vezes pela violência física, foi instituída a Lei 4.024: Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, em 18 de agosto de 1971, que regulamentava a formação educacional com cunho profissionalizante. Esta profissionalização, entretanto, não passou de uma mentira.

O antigo curso normal foi um dos muitos que sofreu uma descaracterização bastante rude com a reforma. Foram excluídas as aulas de Literatura, aglutinadas as de História e Geografia, excluídas as de Filosofia e criadas às disciplinas de Moral e Cívica, ficando indisfarçável o cunho doutrinador da reforma, uma antítese a qualquer formação integral de qualidade.

Os tecnocratas da educação passaram a legislar por decretos-leis, portarias e resoluções, procedimentos tipicamente autoritários, levando ao caos pedagógico e à desorientação dos professores.

Essa política provocou graves efeitos na qualidade de ensino, uma vez que os professores precisaram ampliar o número de aulas para poder sobreviver, o que, em última análise, fez diminuir o tempo dedicado à preparação das aulas e à correção de atividades.

As escolas particulares, por sua vez, sobretudo as que apresentavam melhor qualidade, usavam artifícios para não seguir a termo as determinações da legislação e continuavam oferecendo as disciplinas que garantiam à sua clientela o acesso aos cursos superiores. Dessa forma, aumentava o fosso entre o ensino para a elite e o popular.

A década foi marcada por uma significativa ampliação da rede privada de ensino, tanto no seguimento em nível superior quanto pelas escolas de nível médio. À medida que o Estado foi se desobrigando da educação, sucateando a rede pública e tornando irrisórios os salários dos professores, desenvolveu-se uma mercantilização do ensino jamais vista, em que apareceram inúmeras escolas particulares com um ensino de nível duvidoso e pagamentos de salários igualmente ruins a seus professores.

Enfim, a ditadura militar se desfez por si só. A pressão popular e de vários setores da sociedade foi tamanha, que o processo de abertura política tornou-se inevitável. Em decorrência destas reivindicações, principalmente por parte dos movimentos populares e sindicais, perspectivas participativas e democráticas tornaram-se plataformas dos partidos de oposição ao regime militar, que disputaram as eleições a partir de 1982.

A escola, ainda hoje, está buscando as mudanças necessárias para que haja espaço para a valorização dos professores, oportunidade de atualização constante, condições adequadas para o exercício da profissão, plano de carreira e salários mais justos e, também, uma administração que não seja centralizadora, que respeite e pratique princípios democráticos.

Todos esses elementos somados representam, em outras palavras, uma educação de qualidade.

1.2 Taylor, Fayol e Ford: Conceitos de Administração incorporados pela educação escolar.

Fundamenta-se a administração escolar na Teoria Geral da Administração. A partir dos conceitos de administração científica de Taylor e a administração geral de Fayol.

Para Taylor o controle do trabalho era essencial para a gerência. Produziu uma nova forma de organização, em que era necessário um trabalhador responsável pelo planejamento e controle das atividades. Esse era o administrador que garantia o controle de qualidade e tinha maior poder sobre os demais trabalhadores.

Já com Fayol temos a Teoria Geral da Administração, que se desenvolvia sobre:

(…) os princípios da divisão do trabalho, autoridade, disciplina unidade de comando, unidade de direção, subordinação de interesses individuais aos interesses gerais, remuneração, centralização, hierarquia, ordem, eqüidade, estabilidade no quadro de pessoal, iniciativa, espírito de solidariedade e lealdade que constituem um dos modelos da estrutura capitalista (HORA, 1994, p. 37).

De acordo com estes princípios é necessário que haja uma integração entre o saber técnico e forma de organização desse processo produtivo.

Ford é visto como um dos responsáveis pelo salto qualitativo no desenvolvimento da atual organização empresarial. Ford lançou um sistema de integração vertical e horizontal produzindo desde a matéria prima inicial até o produto final, finalizando com uma cadeia de distribuição comercial através de agências primárias e graças aos seus métodos, processos e produtos gerou uma das maiores fortunas do mundo.

Através da racionalização da produção, criou uma linha de montagem que permitia a produção em série, ou seja, fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado.

Em suas fábricas de automóveis, Ford inverteu o processo de montagem: em vez de o operário se locomover à procura da peça, a peça chegava até o operário. Assim, Ford intensificou a produção, pela redução do volume de matéria-prima e pelo aumento da capacidade de trabalho dos operários.

A partir de 1900 começaram a surgir os primeiros estudos no sentido de melhorar a qualidade e a estrutura das empresas. Entre os percussores da administração científica das empresas, em suas diversas áreas, estão Taylor, Fayol e Ford.

Taylor, fundador da Administração Científica organizou a primeira tentativa da Teoria da Administração, iniciando com experiências concretas no trabalho dos operários. Neste primeiro momento Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de princípios de administração aplicáveis a todas as situações da empresa.

A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. A única forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo-padrão e na convicção de que o salário constitui a única fonte de motivação para o trabalhador.

O desenho de cargos e tarefas enfatizava o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, que junto com a padronização assegurariam a eficiência empresarial. Verificou-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuassem a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Científica passaram a se preocupar com os princípios de administração capazes de delimitar o comportamento dos gerentes e chefes.

O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado juntamente com Taylor um dos fundadores da moderna Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas da empresa, o conceito de Administração: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, bem como os chamados princípios gerais de Administração como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa.

O processo de trabalho criado por Henry Ford, visando obter maior intensidade, retoma e desenvolve o taylorismo através de dois princípios complementares. Os mesmos são definidos pela integração, por meio de esteiras ou trilhos dos diversos segmentos do processo de trabalho, assegurando o deslocamento das matérias primas em transformação e pela fixação dos trabalhadores em seus postos de trabalho. Deste modo, é garantida que a cadência de trabalho passa a ser regulada de maneira mecânica e externa ao trabalhador, ou seja, é a regulação do trabalho coletivo.

No fordismo, a segmentação dos gestos do taylorismo torna-se a segmentação das tarefas, o número dos postos de trabalho é multiplicado, cada um recobrindo o menor número de atividades possíveis. Fala-se, então, de uma parcelização do trabalho que se desenvolverá igualmente no setor administrativo.

O sistema taylorista-fordista percebe as organizações como máquinas e administrá-las significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las, organizando tudo de forma racional, clara e eficiente, detalhando todas as tarefas, principalmente as de controle.

O sistema educacional não ficou isento de tais teorias, consideradas a base da administração moderna e, podemos facilmente identificar seus princípios, mesmo nos dias atuais, enraizados na cultura da escola.

Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que as suas idéias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica ou Tradicional da Administração, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas deste século no panorama administrativo das organizações.

Os princípios de administração propostos por Fayol, por exemplo, apesar das mudanças que ocorreram em nível mundial em função do advento da globalização, ainda estão presentes na empresa escolar.

Essas constatações, então, vem ao encontro da comprovação de que, Taylor Fayol e Ford, foram homens adiantes de seu tempo e permanecerão como marcos da história da administração, ainda por muitos anos.

Em relação à administração escolar especificamente, ressalta-se a importância das teorias administrativas no que concerne a organização, planejamento e coordenação das atividades educacionais.

A administração escolar, no cenário do sistema capitalista, não é, portanto, uma função que tenha autonomia em relação ao contexto econômico, político e social, na medida em que os diretores de escola não participam do planejamento da educação, não organizam as atividades técnico-pedagógicas, assim como não estão envolvidos na formulação da política educacional.

Entretanto, são as limitações que a teoria geral da administração impõe à teoria da administração da educação, submetida à condição de ciência aplicada, que exigem dos administradores educacionais urgência no sentido de promover a retomada crítica de suas bases para (re) descobrir a parcialidade de suas práticas, sentir-se historicamente situada e, de posse dessa consciência, inserir-se na totalidade e na concreticidade e poder assim desenvolver sua função crítica de desvelamento do discurso ideológico e passar do nível de controle e conformismo, alcançado a marca desejável de libertadora. (HORA p. 47, 1994).

É importante perceber as diferenças entre o processo administrativo educacional e o de produção, retomando a especificidade da administração, vinculada à natureza da educação que envolve estas relações sociais.

Necessário que o administrador escolar compreenda a dimensão política de sua ação administrativa, tornando essa ação participativa, o que se traduz no compromisso com uma ação educativa revolucionária que, quer pela transmissão de um saber objetivo, “quer pela promoção de uma consciência crítica da realidade social, visa precisamente servir de instrumento de superação da dominação e da exploração vigentes na sociedade” (PARO, 1990, p. 151-152).

Esta questão será analisada no decorrer da pesquisa.

2. A Evolção Histórica da Administração Escolar: Raízes Históricas

Nos anos 70, durante a vigência da ditadura militar, as liberdades de expressão e de opinião de amplos setores da população foram sufocadas.

O ensino passou a ser censurado e controlado pelas autoridades que estavam no poder, porque os conteúdos das disciplinas poderiam abordar aspectos sociais, políticos, econômicos e ideológicos da sociedade brasileira, que não eram “interessantes” para a formação dos alunos.

Os conteúdos de algumas disciplinas como a de História, por exemplo, incomodava aos poderosos de então com sua contribuição para o despertar da consciência para o momento que viviam.

O resultado de toda essa situação política e educacional foi à formação de uma geração de cidadãos diluída, acrítica e desarticulada. Um dos maiores prejuízos que essa geração suportou foi, sem dúvida, o desestímulo à participação nas decisões, pois não tinha uma consciência crítica sobre a realidade em que vivia.

A administração escolar, nesse contexto, contribuiu para que tal ocorresse. Com a adoção da Teoria Geral da Administração, o taylorismo em particular, coloca-se a tarefa de administrar pessoas como se elas fossem instrumentos, coisas ou recursos destituídos de vontade ou de projeto próprio.

Citando Taylor (apud PARO, 1978).

Está claro, então, na maioria dos casos, que um tipo de homem é necessário para planejar e outro tipo diferente para executar o trabalho. O homem, cuja especificidade sob a administração científica é planejar, verifica inevitavelmente que o trabalho pode ser feito melhor e mais economicamente mediante divisão do trabalho, em que cada operação mecânica, por exemplo, deve ser precedida de vários estudos preparatórios, realizados por outros homens. E tudo isso envolve (…) uma divisão eqüitativa de responsabilidade e de trabalho entre a direção e o operário.

A administração da maioria das escolas tinha como objetivo disciplinar o professor, destituir-lhe a autonomia e a iniciativa crítica, exercendo controles inúmeros para realizar este intento, através da domesticação do comportamento.

No dia-a-dia os serviços eram governados segundo diferentes variações do taylorismo e fayolismo. O poder centraliza-se no diretor que controla diretamente a realização de procedimentos técnicos buscando o alcance da produtividade, o comportamento formal de funcionários que eram basicamente o cumprimento de horário e preenchimento de relatórios, e a elaboração de programas e de normas reguladoras de conduta profissional, caracterizada pela ausência de comunicação entre os distintos níveis hierárquicos.

O que se aplica é um modelo de gestão que almeja mais do que adaptar e moldar sujeitos. Deseja, na realidade, realizar um duplo trabalho: por um lado, assegurar o cumprimento do objetivo primário de cada organização e ao mesmo tempo, desestimular os professores e funcionários a ampliar sua capacidade de reflexão, de co-gestão e, em decorrência, de realização profissional e pessoal. Este é o enfoque de administração científica, em que tanto a organização como as pessoas que fazem parte dela são vistas como peças de uma máquina que é controlada sempre, na qual os problemas que advém são vistos como a falta de dinamização para não deixá-los acontecer.

Ao longo do período militar, as preocupações concernentes à administração escolar estiveram, na maioria das vezes, relegadas à articulação do sistema nacional de ensino e os vários órgãos que o compõem. A administração da educação então, por muito tempo, ficou circunscrita à gestão e à implementação das políticas públicas no setor.

A preocupação com essas questões vai aparecer inicialmente como uma transferência das teorias administrativas empresariais para o interior da escola. Essa necessidade de se refletir sobre as questões administrativas da escola tomaram maior densidade na medida em que, com a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional 5.692 de 11 de agosto de 1971, houve uma expansão da rede pública de ensino no Brasil.

Esse súbito crescimento vai obrigar a um aumento da rede física que resultará não só num acréscimo considerável do número de estabelecimentos de ensino, mas também na ampliação dos já existentes. Tal crescimento se deveu, em grande parte, ao alargamento do direito à escolarização de quatro para oito anos aos cidadãos brasileiros de sete a quatorze anos de idade. Os motivos que levaram o regime autoritário naquele momento a essa ampliação de direitos não podem ser tomados como uma dádiva certamente, mas devem ser buscadas nas pressões que os movimentos sociais exerceram no pós-guerra acerca das demandas educacionais, na necessidade de uma formação específica de força de trabalho com fins ao atendimento das demandas do processo de industrialização emergente.

Nesse momento, década de 70 e início dos anos 80, a orientação dos programas oficiais para a educação, nos aspectos relativos à administração escolar, centra-se nas orientações da “Administração Científica do Trabalho”, nos princípios do taylorismo e fayolismo.

É dentro dessa concepção que aparecem os especialistas na organização do trabalho na escola, produto da diversificação da divisão do trabalho. É também por essa época que vão aparecer as habilitações para orientação, supervisão e administração escolar nos cursos superiores de Pedagogia.

Esta divisão do trabalho escolar será também propulsora de um certo esvaziamento do conteúdo “profissional” do trabalho do professor, que lentamente vai perdendo seu “status” de mestre, de educador e cada vez mais se vê inserido em relações de trabalho organizadas na sua forma capitalista. Relações que homogeneízam e padronizam o trabalho escolar, transformando-o num trabalho cada vez mais sujeito a um intenso processo de proletarização.

O administrador escolar aparece neste cenário como o especialista em administrar. O gerente que coordena e controla o trabalho alheio, recolhendo o saber de todos em suas mãos.

Esse papel atribuído ao diretor de escola, que a partir daí assume posição de especialista, contém em sua essência os princípios tayloristas da gerência, como aquele que organiza, controla e administra. Aquele que detém a concepção do trabalho, que planeja e controla a execução do mesmo.

Taylor (apud PARO, 1988) afirma que:

Na administração cientifica, a iniciativa do trabalhador (que é seu esforço, sua boa vontade, seu engenho) obtém-se com absoluta uniformidade e em grau muito maior do que é possível sob o antigo sistema (…) a gerencia atribuída (…) a função de reunir todos os conhecimentos tradicionais que no passado possuíram os trabalhadores e então classificá-los, tabulá-los, reduzi-los a normas, leis ou fórmulas, grandemente úteis ao operário para execução do seu trabalho diário.

Se pensarmos o ato de administrar como a seleção de recursos para se atingir determinados fins, não é possível discutir o papel do administrador escolar sem discutirmos a função ou os fins determinados para a escola, ou seja, durante o período militar, o de limitar o acesso à compreensão de cidadania.

A administração na educação brasileira aconteceu tardiamente.

A cultura política autoritária predominou, intercalada por espasmos de democracia. Nesse quadro, a educação pública foi se desenvolvendo, administrada por um Estado tutelador, superior ao povo, e a democratização da educação brasileira continua passando por vários estágios de compreensão, que vão desde o direito universal ao acesso até o direito de um ensino de qualidade, que requer a participação na gestão das unidades escolares e nos sistemas de ensino.

De qualquer forma, é chegada a hora do aprendizado conjunto, do compartilhar dessa nova escola que surge, do fazer e responsabilizar-se pela construção da nova educação, onde todos são, ao mesmo tempo, arquitetos e atores do processo de gestão democrática.

2.1 A organização do trabalho e nova visão de Administração

Não foi por acaso que, durante muitos anos, as escolas adotaram o modelo de administração científica, baseado nos princípios de Taylor, como já visto anteriormente. Na sociedade industrial do início do século XX, predominava com sucesso a administração científica centralizadora e hierarquizada. O sistema administrativo tinha a mesma conformação de pirâmide, cujo topo hierárquico era legitimamente ocupado pelo chefe detentor de todo poder de decisão e de mando. Os demais membros desse conjunto, distribuídos por especializações, eram mais executores de ordens e planejamentos que tomadores de decisões. Quanto mais próximos da base da pirâmide, menos poder de decisão, menos educação formal e menos respeito social.

Essa forma de administrar tomou conta da escola, condicionada pela política econômica e a cultura dominante. Na base da pirâmide do sistema educacional, cumprir planejamentos pedagógicos superficiais à realidade escolar, constituía, provavelmente, o principal alvo das atenções de diretores e professores, conforme a expectativa administrativa de seus superiores. Até o início da segunda metade do século XX, a execução obrigatória desses planejamentos era acompanhada por visitas periódicas de inspetores do Ministério da Educação (MEC).

Essa situação perdurou até a abertura política nacional dos anos 80 que deu espaço para que a educação fosse pensada a partir de um novo contexto dentro da realidade escolar. Neste momento o cumprimento de planejamentos padronizados foi relaxado, as novas políticas públicas passaram a contemplar a descentralização administrativa e a gestão escolar participativa, cujo cunho democrático, focalizava a realidade da escola e de suas comunidades. Atualmente, a comunidade escolar está sendo chamada a participar na tomada de decisões, por várias razões. Uma delas é o processo de democratização da sociedade, ampliando os canais de participação. E mesmo porque a escola está inserida numa comunidade que tem expectativas e necessidades que é necessário levar em conta.

Ao realizar uma gestão democrática a escola acredita que todos juntos têm mais chance de encontrar caminhos para atender essas necessidades e expectativas.

A educação no Brasil até este ponto se desenvolvia por dois caminhos divergentes, o primeiro pregava a democratização sem se preocupar com a qualidade, o segundo pregava a elitização do ensino em troca de qualidade.

Entende-se claramente que essas duas correntes estavam erradas, porque deve haver ensino de qualidade acessível a todos. Atualmente é o que se busca com as novas mudanças que estão sendo implantadas pela nova Lei de Diretrizes e Bases da Educação 9394/96. O problema é que no papel é tudo muito bonito. A realidade é bem diferente, porque para que essas mudanças ocorressem seria necessário um preparo antecipado de diretores, professores, alunos e toda comunidade escolar que trabalhariam para chegar a um fim determinado e idealizado por todos.

Ao deixar o modelo taylorista de administração, em todo o seu aspecto empresarial, os sistemas de ensino seriam entendidos como organismos dinâmicos como uma rede de relações com um novo enfoque de organização. Neste ponto a gestão não vem eliminar a administração, mas sim dar a ela um novo significado, mais abrangente e mais transformador.

(…) a atividade administrativa, enquanto utilização racional de recursos para realização de fins, é condição necessária da vida humana, estando presente em todos os tipos de organização social (….) não obstante estar sujeita às múltiplas determinações sociais que a colocam a serviço das forças e grupos dominantes na sociedade, a administração se constitui num instrumento que como tal, pode articular-se tanto com a conservação do status quo quanto com a transformação social, dependendo dos objetivos aos quais ela é posta a servir. (PARO, 1988, p. 123).

A administração então não pode ser vista como algo ruim, como soa para muitos. É necessário lembrar então, segundo Paro (1988) o verdadeiro significado da administração, ou seja “a administração é a utilização racional de recursos para realizar determinados fins”.

Necessário esclarecer que a gestão educacional desenvolve-se associada a outras idéias dinâmicas em educação, como, por exemplo, a dimensão política e social, participação e tantos outros fatores que se desenvolvem num contexto globalizador. É, portanto, um novo paradigma que busca encontrar neste processo uma dinamização na organização educacional.

Essa mudança de paradigma deve ser considerada por todos aqueles que compõem a organização escolar, para que dessa forma possam ser participantes ativos contribuindo para o desenvolvimento total desta organização, podendo ter a visão do todo e sendo agentes de transformação dentro deste contexto globalizador.

Reforçando: há bem pouco tempo, dirigir uma escola era considerada uma tarefa rotineira. Cabia ao diretor zelar pelo bom funcionamento da escola, centralizando em si todas as decisões, e administrar com prudência os eventuais imprevistos.

Atualmente, essa situação mudou muito. As grandes e contínuas transformações sociais, científicos e tecnológicos passaram a exigir um novo modelo de escola e, consequentemente, um novo perfil de dirigente, com formação e conhecimentos específicos para o cargo de diretor-gestor.

A expressão gestão escolar, em substituição à administração escolar, não é apenas uma questão de troca de nomes. Ela representa uma mudança radical de postura, um novo enfoque de organização, um novo paradigma de encaminhamentos das questões escolares, ancorado nos princípios de participação, de autonomia, de autocontrole e de responsabilidade.

A gestão não deprecia a administração, mas supera as suas limitações de enfoque dicotomizado, simplificado e reduzido, para atender às exigências de uma realidade cada vez mais complexa e dinâmica. (LÜCK, 2002, p. 11).

Este novo enfoque traz à tona o conceito de liderança educacional, indispensável a um bom diretor escolar. Este diretor-gestor procura despertar o potencial de cada participante da instituição escolar. Transformando a escola em um local de trabalho onde todos cooperam, aprendem e ensinam o tempo todo.

“Assim como a essência da gestão é fazer a instituição operar com eficiência, a eficácia da gestão depende, em grande parte, do exercício efetivo da liderança”. (LÜCK 2002).

Este novo diretor, que hoje é gestor e líder estuda para atualizar-se e conhecer mais profundamente os novos enfoques e contribuições de educadores sobre os processos de lideranças e formação educacionais.

Para que a escola cumpra seu papel social hoje, é necessário que a direção supere o enfoque de administração e construa o de gestão. É o que trataremos no terceiro capítulo deste trabalho.

3 Gestão Democrática: A Escola em Ação

Neste terceiro capítulo, abordaremos o enfoque de gestão como a busca pela melhoria do sistema de ensino e da escola, pois este tem sido um objetivo constante na administração em educação.

Neste enfoque “a consolidação de uma gestão escolar de cunho democrático-participativo requer competência cognitiva e afetiva, respaldada na internalização de valores, hábitos, atitudes e conhecimentos”. (Lück, 2002.)

Segundo Luck no contexto da educação brasileira tem sido dedicada muita atenção à gestão na educação, o que, enquanto um conceito novo, superador do enfoque limitado de administração, se assenta sobre a mobilização dinâmica e coletiva do elemento humano, sua energia e competência, como condições básicas e fundamentais para a melhoria da qualidade do ensino e a transformação da própria identidade da educação brasileira e de suas escolas, ainda carentes de liderança clara e competente, de referencial teórico – metodológico avançado de gestão, de uma perspectiva de superação efetiva das dificuldades cotidianas, pela adoção de mecanismos e métodos estratégicos para a solução dos seus problemas.

A gestão escolar constitui uma dimensão e um enfoque de atuação que objetiva promover a organização, a mobilização e a articulação de todas as condições materiais e humanas necessárias para garantir o avanço dos processos socioeducacionais dos estabelecimentos de ensino, orientados para a promoção efetiva da aprendizagem pelos alunos, de modo a torná-los capazes de enfrentar adequadamente os desafios da sociedade globalizada e da economia centrada no conhecimento. Por efetiva, entende-se, pois, a realização de objetivos avançados, de acordo com as novas necessidades de transformação socioeconômica e cultural, mediante a dinamização da competência humana, sinergicamente organizada.

Compete a gestão escolar estabelecer o direcionamento e a mobilização capazes de sustentar e dinamizar a cultura das escolas, de modo que sejam orientadas para resultados, isto é, um modo de ser e de fazer caracterizado por ações conjuntas, associadas e articuladas.

Sem esse enfoque, os esforços e gastos são dispendidos sem muito resultado, o que, no entanto, tem acontecido na educação brasileira, uma vez que se tem adotado, até recentemente, a prática de buscar soluções típicas, localizadas e restritas, quando, de fato, os problemas da educação e da gestão escolar são globais e estão inter-relacionados.

A escola funciona como um lugar essencialmente de comunicação e relação interpessoal, e é também o lugar da manifestação dos conflitos socioculturais. É nela que os alunos vivenciarão em primeira instância a luta entre o tradicional já instituído e a criação das muitas possibilidades de mudança. É nela também que o aluno testa o poder instituído na figura do professor e as suas próprias possibilidades de exercer este poder. Há necessidade de aprimoramento com base teórica e prática sobre gestão democrática para que a equipe escolar possa exercer com autonomia pedagógica e administrativa e de gestão financeira. É inerente a escola, os conflitos relacionais, sejam eles de ordem do seu papel de interação interpessoal, sejam eles de ordem essencialmente política. Aliado aos conflitos inerentes aos processos vividos pela escola, percebemos o cenário atual mundial como um universo em crise de valores instituídos devido ao avanço da globalização.

Assim, a família que antes tinha o papel de transmitir valores e pro mover a coesão social, encontra-se em constante mutação e já não podemos falar de um modelo familiar único, que transmite valores sociais imutáveis. A escola, principal parceira da família até então, encontra-se em conflito sobre o seu papel social, já que os modelos antigos têm-se mostrado ineficientes para o enfrentamento desta nova realidade. Como solucionar estes conflitos tem sido um grande desafio para o universo acadêmico. Administrar a escola nesse contexto, em permanente mutação exige um administrador que também se perceba dentro deste processo de mudança. A esse educador cabe perceber as mudanças, preparar-se, tornar-se competente para implementar o que o novo exige, questionar as mudanças e reter o que é bom e construtivo. Ainda deve perceber que a escola não está isolada da sociedade e que para tanto deve ter uma prática adequada, baseada em pressupostos coerentes. Tudo isso é possível em um contexto de parceria e educação continuada, como afirma Teixeira (1999, p. 114):

Não há mais lugar para uma visão parcial da unidade escolar com a divisão rígida em seu interior. A abordagem da administração escolar como cultura não pode ser desprezada, quando se pretende garantir ao pedagogo uma formação sólida e unificada que lhe garanta condições para refletir e pesquisar os temas e problemas da educação. Minha percepção é a de que, a partir da formação do professor, os novos currículos precisam garantir uma base de conhecimentos teóricos e práticos que garanta ao futuro profissional da educação a competência para atuar como o articulador das atividades pedagógicas dentro e fora do ambiente escolar, o coordenador da educação continuada dos docentes e o pesquisador de novas tecnologias e de sua aplicação nas diferentes áreas do currículo escolar. Para tanto, sua formação deve contemplar desde o início do curso a integração entre a teoria e a prática, entre a capacidade de conhecer a realidade e a busca de alternativas para os problemas identificados. A perspectiva burocrática de organi
zação escolar deve dar lugar a uma abordagem que considere as relações processadas em seu interior.

O gestor de uma escola que caminhe com seu tempo necessita de um gestor que realmente se perceba como condutor do processo ensino-aprendizagem, não apenas um gestor burocrático. Ele deve ser não o especialista, mas o educador que entenda o social e o burocrático, eu delegue funções e que se dedica ao social, educacional, humano e ao administrativo, no sentido legitimo do termo, ou seja, ele deve conscientizar-se de que deve ser comprometido com a escola em que atua. Como afirma Gadotti (1996, p.69) “só as escolas que conhecem, de perto, a comunidade e seus projetos podem dar respostas concretas a problemas concretos de cada uma delas”.

A este gestor cabe ainda o desenvolvimento de competências e habilidades que favoreçam o trabalho coletivo, a liderança de grupos, a tomada de decisões, o encaminhamento de soluções de problemas educacionais e a construção de uma proposta pedagógica no âmbito da educação escolar, numa perspectiva de atuação profissional ética e com responsabilidade social. O administrador deve saber olhar para o futuro e perceber as tendências de mudança, aprender a investigar, analisar e interpretar os novos desafios que surgem, enfrentando o novo com alguma margem de segurança. É neste contexto que se revela a necessidade de um gestor que atue com clareza e objetividade, que tenha uma boa comunicação com a comunidade escolar, pois se o diretor estiver preparado para ouvir, muitas pessoas poderão ajudá-lo a não errar tanto. O diretor precisa ter a comunidade escolar como parceiros privilegiados e batalhar diariamente para que esta comunidade tenha as melhores condições de desenvolver seu trabalho em cada função destinada. É neste contexto que se revela a importância das relações interpessoais no contexto educacional.

3.1 Fortalecendo as relações interpessoais na escola

A escola, com a adoção do sistema de gestão, como os demais seguimentos empresariais e sociais, vem sofrendo transformações profundas em níveis organizacionais. Nesse espaço de trocas de informações e conhecimentos, as novas exigências do mundo globalizado também exigem uma dinâmica diferente nas relações.

Verifica-se um nível de superficialidade nas relações, tal qual ocorre em relação às conquistas idealizadas pelos indivíduos, ou seja, o que é importante ter hoje, não tem mais importância amanhã.

Observa-se que, no novo espaço escolar, a afetividade se apresenta de uma forma extrínseca ao trabalho, como que um fator elevado a um segundo plano no rol dos relacionamentos.

Graças às pesquisas científicas realizadas nas últimas décadas, há hoje a compreensão de que o emocional exerce grande influência na produção e relação do trabalho humano e esse é um tema que desperta muito interesse.

Defender a necessidade de se trabalhar com e para os professores a questão da afetividade, é entender o quanto o ser humano precisa estar bem para poder lidar com os problemas das pessoas que fazem parte do seu ambiente. Partindo desse pressuposto, um professor emocionalmente equilibrado consegue intervir de forma adequada nas relações conflituosas de sua sala de aula, ou seja, sua participação na vida de seus alunos tenderá a basear-se no respeito e na justiça.

Dentro de uma sala de aula, não é difícil encontrar sentimentos como raiva, medo, tristeza nos alunos, assim como em um grupo de professores não é difícil perceber tais emoções. GOLEMAN (1995), reportando Aristóteles diz: “qualquer um pode zangar-se. Isso é fácil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa não é fácil”.

Essa reflexão demonstra que os maiores problemas no relacionamento humano são causados pela falta de controle emocional. Quando o professor não sabe lidar com seus próprios sentimentos, dificilmente conseguirá lidar com os sentimentos de seus alunos, principalmente diante de tantas atitudes que os aborrecem devido a um comportamento indesejado no momento da aula, como a indisciplina, o deboche, as conversas paralelas, o desinteresse pelo conteúdo que está sendo trabalhado.

Cabe ao gestor o entendimento de que o professor é um ser dotado de sentimentos e que o profissionalismo não o torna uma máquina insensível, ao contrário, no desempenho de suas funções, ele fica com a sensibilidade mais apurada. Da mesma forma, outros colaboradores da escola, pertencentes ao corpo técnico e administrativo, precisam se preocupar também com o seu bem estar, não pensando somente no aluno. Trabalhar com o professor as suas emoções é oferecer a ele os mesmos cuidados que se espera tenha com os alunos.

Nesse sentido deve-se pensar em propiciar ao professor e aos demais membros da equipe de colaboradores, um ambiente agradável e livre de tensões. Criar espaços para a descontração, para a discussão, para que todos possam extravasar seus sentimentos, falar de seus medos, de suas incertezas, é muito importante.

Assim como o aluno precisa aprender a ser feliz e descobrir o prazer de aprender, o professor tem as mesmas necessidades. Precisa ser feliz para contagiar seus alunos com sua felicidade. Precisa encontrar prazer também em aprender. Afinal, o educador é um eterno aprendiz e encontrando prazer em ensinar, reconhecerá seu erro e o erro de seu aluno, como parte do processo ensino-aprendizagem.

Terá ainda coragem de abrir-se aos desafios de uma educação oposta à tradicional, acolhendo com otimismo projetos inovadores e até inovando a sua prática pedagógica, a partir do momento que encarar o medo não como obstáculo, mas como regulador de suas ações, reconhecendo de forma consciente as suas limitações, sem com isso estagnar-se frente às novidades.

Estar preparado para as novidades requer, ainda, uma disposição para relacionar-se, um estar receptivo para o outro. Nas relações interpessoais, sejam elas estabelecidas dentro de uma organização ou não, faz-se necessário a existência de um contato entre aqueles que nela atuam, uma percepção entre e sobre os indivíduos. A partir do momento em que percebemos o outro, não apenas em suas características físicas, mas também em seus processos mais íntimos, passamos a nos relacionar com ele de forma positiva ou negativa, baseados em preceitos éticos ou não.

O estabelecimento de um contato com o outro indivíduo torna-se então, uma questão de fundamental importância no âmbito das relações interpessoais, isto porque o estabelecimento de um contato empobrecido favorecerá a permanência de relações também empobrecidas e fracas, fato que pode acarretar em emissões de comportamentos antiéticos e hostis para com os outros.

Ao contrário, os bons contatos desencadearão, na grande maioria das vezes, relações baseadas em mútuo respeito e cordialidade entre os funcionários.

Numa organização, as relações estabelecidas entre os funcionários devem ser mediadas da melhor forma possível. Boas relações trazem à tona, maior motivação, melhor produtividade e, conseqüentemente, um ambiente de trabalho favorável.

O relacionamento interpessoal pode tornar-se e manter-se harmonioso e prazeroso, permitindo o trabalho cooperativo, em equipe, com integração de esforços, conjugando as energias, conhecimentos e experiências para um produto maior que a soma das partes.

Para GARDNER (1999), estudioso das inteligências, no relacionamento interpessoal será a comunicação a habilidade que colocará em evidência. Através da comunicação, verbal ou não, é possível identificar as alterações de humor e de temperamento, os desejos e as intenções do outro. Esta forma de inteligência se manifesta nos professores, terapeutas, políticos, religiosos e é imprescindível nos gestores e líderes.

A arte do relacionamento é, em grande parte, a habilidade de gerenciar sentimentos em outros. Esta habilidade é a base de sustentação de popularidade, liderança e eficiência interpessoal. Pessoas com esta habilidade são mais eficazes em tudo que é baseado na interação entre pessoas.

Para o gestor escolar, essa competência é de fundamental importância, pois ele precisa ser possuidor dessa habilidade em trabalhar com pessoas de personalidades diferentes dentro e fora do seu ambiente de trabalho. A maneira de lidar com as diferenças individuais tem forte influência na vida do grupo, principalmente nos processos de comunicação e no comportamento organizacional.

4 Caracterizando a Pesquisa: Análise e Interpretação

É possível afirmar que todos os administradores escolares sonham em dirigir uma instituição educacional de qualidade. Mas como saber se a escola atingiu ou não um patamar de qualidade? Afirmamos também que em uma sociedade onde a quantidade de informações produzidas duplica a cada três ou quatro anos, não faz sentido que a escola permaneça em seu ancestral papel de “transmissora de informações”.

São muitas as semelhanças entre as instituições educacionais, mas existem características que são próprias da cada uma delas, e o diretor é sempre diretor de uma escola específica, num momento específico da história dessa escola.

A fim de fundamentar nossa pesquisa, entregamos um questionário para ser respondido por um grupo de professores de uma escola de Educação Infantil e Ensino Fundamental do município de Ilhabela. Cabe esclarecer que em Ilhabela os dirigentes escolares são professoras formadas em Pedagogia, ocupam o cargo em comissão e reportam-se à Secretaria de Educação.

4.1 As questões

Com estas questões pretendemos evidenciar as mudanças ocorridas na organização do trabalho, tendo como principal articulador da gestão o dirigente escolar. Queremos mostrar um dirigente que tem compromisso com a empresa que administra e que valoriza o trabalho de seus trabalhadores em consonância com o novo paradigma de gestão democrática exigidos por uma sociedade em constante mudança.

4.2 O organismo escola.

1. A organização da escola baseia-se em necessidades e interesses dos alunos?

gráfico

Gráfico 1

2. Existem iniciativas inovadoras na organização da escola?

 

gráfico

 

Gráfico 2

3. Os professores trabalham de forma integrada?

 

gráfico

Gráfico 3

4. Há muitas oportunidades de atividades em conjunto.

 

gráfico

Gráfico 4

5. O tempo destinado, no calendário escolar, para discussões pedagógicas é bem aproveitado.

 

gráfico

Gráfico 5

6. A escola focaliza prioritariamente os objetivos de aprendizagem?

 

gráfico

Gráfico 6

7. Os professores trabalham coletivamente na identificação dos critérios de avaliação dos alunos?

 

gráfico

Gráfico 7

8. A escola oferece infra-estrutura para a cooperação entre os professores?

 

gráfico

Gráfico 8

9. Os professores recebem apoio da direção para solucionar problemas de aprendizagem dos alunos?

 

gráfico

Gráfico 9

10. Os professores recebem orientação pedagógica da direção da escola?

 

gráfico

Gráfico 10

11. Os professores participam da escolha dos materiais pedagógicos que a escola recebe ou compra?

 

gráfico

Gráfico 11

12. Os professores são informados da chegada de materiais pedagógicos?

 

gráfico

Gráfico 12

13. Os professores são incentivados a utilizar os materiais pedagógicos disponíveis em suas aulas?

 

gráfico

Gráfico 13

14. Depois de uma capacitação externa, há socialização dos conteúdos nela abordados junto aos professores que não participaram?

 

gráfico

Gráfico 14

15. A direção acompanha atividades em sala de aula?

 

gráfico

Gráfico 15

16. A direção revê as provas que serão aplicadas aos alunos?

 

gráfico

Gráfico 16

17. A direção analisa os resultados obtidos nas avaliações dos alunos?

 

gráfico

Gráfico 17

18. Os resultados das avaliações são utilizados para replanejar as atividades escolares?

 

gráfico

Gráfico 18

19. A direção da escola informa os professores sobre a qualidade do trabalho que eles desenvolvem com os alunos?

 

gráfico

Gráfico 19

 

4.3 Análise e Interpretação

A análise interpretativa dos gráficos acima, nos leva a perceber que a escola é um universo específico, com uma realidade que só poderá ser compreendida quando se tem um conhecimento do todo. Para destacar a especificidade da escola, é preciso perceber como é intensa a sua relação com a comunidade. A organização escola precisa adequar-se as necessidades e interesses dos alunos e entender que esta relação escola-comunidade está ligada à enorme heterogeneidade cultural que é característica da sociedade brasileira, deve, portanto, procurar em seu planejamento empreender atitudes inovadoras que venham de encontro a estas necessidades. (Gráficos 1 e 2).

O dirigente deve ter conhecimento desta organização para junto com a equipe implantar e desenvolver práticas de natureza administrativa participativa.

Nesta escola os professores sentem-se parte do processo (100%), atuam de forma integrada e vivenciam situações dentro da organização escolar que os permitem comunicar-se e expor suas idéias e opiniões. (Gráficos 3,4,5,7,8 e 11). Embora, em alguns aspectos (Gráficos 12, 13) podemos perceber ainda a falta de comunicação no que tange a tarefas especificas da direção. Estas questões permitem perceber o quanto é importante a atuação do diretor, pois se o professor não tiver um ambiente adequado de trabalho, ele será incapaz de transmitir condições de aprendizagem necessárias aos alunos. O diretor precisa ter uma aliança com o professor, um clima de confiança permitindo assim que o trabalho flua em consonância com os objetivos da escola. A escola focaliza prioritariamente o aluno, pois ele é o ponto mais importante na gestão democrática da educação. (Gráfico 6)

Segundo Pellegrini (apud HORA, 2002, p. 51)

A grande riqueza da participação de todos está na medida em que cada grupo ou cada pessoa traz para o grupo as suas percepções sobre a realidade que o cerca quando os objetivos definidos e os planos de ação estão impregnados dessas diferentes percepções.

As opiniões dos professores divergem no momento em que a questão torna-se de ótica pedagógica. Ainda percebemos que o diretor não se encontra preparado totalmente para orientar o pedagógico da escola. (Gráficos 9, 10, 15, 16,17 e 18).

Sabe-se que entre as atribuições legais do diretor está o trabalho pedagógico, mas ainda o diretor dá maior ênfase ao administrativo-burocrático, deixando passar as questões pedagógicas sem dar as devidas atenções.

Deve o diretor dar prioridade às questões pedagógicas, repensando e estabelecendo as tarefas que podem ser delegadas. Organizando seu tempo e serviço, distribuindo tarefas, criando e usando mecanismos modernos e mais adequados de registro e de controle, o diretor poderá dedicar-se mais ao aspecto pedagógico. (SANTOS, 2002, p.5)

Reforçamos ainda, que alguns professores entrevistados percebem claramente as mudanças que estão ocorrendo no campo educacional do nosso país e em nosso município. Sabem ainda que a escola precisa mudar para estimular o aluno que recebe diariamente para viver em um mundo complexo e de incertezas cada vez maiores, conflitos de valores e grandes avanços tecnológicos.

Neste aspecto, também o diretor deve saber olhar para o futuro e perceber as tendências de mudança, podendo assim atuar através da investigação constante, da análise e consequentemente interpretar os novos desafios, o desconhecido com alguma margem de segurança.

 

Conclusão

A tarefa educativa é extremamente complexa. O ato de ensinar requer a existência de condições adequadas para que o educador possa conceber e desenvolver o seu trabalho pedagógico. Dentre essas condições pode-se destacar o modelo de gestão adotado pela escola. Nesse sentido a gestão participativa, na medida em que propicia o aperfeiçoamento da ação coletiva no interior da escola, se apresenta como a alternativa mais adequada para criar as condições favoráveis à melhoria da qualidade do ensino. A gestão participativa possibilita a concepção de um projeto de escola pensado pelo conjunto dos profissionais que, tendo o conhecimento da realidade dos seus alunos, buscam soluções mais adequadas as suas necessidades. O caminho para edificar novos padrões de qualidade para o ensino ministrado na escola deve, necessariamente, abandonar as práticas individualistas tão arraigadas no nosso cotidiano escolar para construir alternativas pensadas a partir do coletivo, o que pressupõe necessariamente um novo enfoque de gestão.

O aperfeiçoamento da democracia requer a participação do cidadão na concepção e no controle das ações em todos os níveis. A participação organizada da “comunidade escolar” na vida da instituição escolar é um imperativo no atual momento. Os pais devem, cada vez mais, interferir nos destinos da escola de seus filhos para assegurar que o ensino por ela ministrado seja de qualidade.

Necessário perceber que a educação em seu processo de mudança, requer um diretor que seja um facilitador do trabalho da equipe escolar. Um diretor que saiba conduzir a escola em seu segmento relacional, pedagógico, administrativo e financeiro.

Os modelos taylorista e fayolista de administração não podem encontrar lugar nesta nova escola que se delineia a luz deste novo paradigma de gestão democrática.

O que acontece em nossos dias é que a sociedade tem tornado mais aberta hoje e as relações, vem se tornando mais democráticas. O processo de coação já não funciona nesta sociedade que se globalizou. Neste contexto, é preciso ensinar as crianças os valores decorrentes dentro de uma democracia.

Essa nova realidade requer um novo diretor, transformado, em que a sua autoridade decorre não do cargo que ocupa, mas sim de sua postura pessoal. Esse diretor comunica-se com sua equipe, garante um ambiente de trabalho adequado para seus professores e os faz entender que a cooperação está na essência de seu trabalho em sala de aula.

Concluímos que é fundamental proporcionar espaços para o diálogo e a reflexão constantes na busca por esta gestão de qualidade. E enfim, que este novo diretor, gestor e líder, precisa atualizar-se e conhecer as mais recentes contribuições sobre os processos de capacitação de lideranças educacionais. Quando percebermos esta real diferença entre administração e gestão, conseguiremos atingir resultados eficientes neste percurso.

 

Referências Bibliográficas

LÜCK, Heloísa. A evolução da gestão educacional, a partir da mudança paradigmática. Petrópolis: Vozes, 1994.

HORA, Dinair Leal da. Gestão Democrática na Escola. 10ª edição. Campinas. S.P: Papirus, 2002.

FERREIRA, Naura Syria Carapeto.at all. Gestão da Educação: impasses, perspectivas e compromissos. 3ª ed. São Paulo. Cortez, 2001.

PARO, Vítor Henrique. Administração escolar: Introdução crítica. 3ª ed., São Paulo, Cortez: Autores Associados.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 4ª ed. São Paulo: McGraw do Brasil, 1981. Vol. 1.

OLIVEIRA, ROMUALDO Portela de e ADRIÃO Theresa (orgs.) Gestão, Financiamento e Direito à Educação. 2ª edição, Xamã, 2001.

TEIXEIRA, Maria Cecília Sanches; PORTO Maria do Rosário Silveira. Gestão da escola: novas perspectivas. São Paulo: Apostila, 1999.

GADOTTI, Moacir. A formação do administrador da educação: análise de propostas. Revista Brasileira de Administração da Educação, Brasília, Anpae, v. 12, jun./dez.1996.

SANTOS, Clóvis Roberto dos. O gestor educacional de uma escola em mudança, São Paulo. Pioneira Thomson Learning, 2002.

GARDNER, Howard. Inteligências Múltiplas: a teoria na prática. Porto Alegre. São Paulo. Artes Médicas. 1995.

GOOLEMAN, Daniel. A inteligência Emocional: a teoria revolucionária que define o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.

ARANHA, Maria Lúcia A. Educação em debate. São Paulo. Moderna, 1998.

LÜCK, Heloísa. Administração não é substituto de Gestão. In:________________<http://www.educareaprender.com.br/gestao.asp?RegSel=41&Pagina=1#materia>
Acesso em: 3 mai. 2004.

VALERIEN, Jean. Gestão da escola fundamental: subsídios para análise e sugestões de aperfeiçoamento. 2 ed. São Paulo: Cortez; Brasília: Unesco – Mec, 1993.

 

Anexos

 

Anexo 1

Este questionário tem por objetivo coletar informações sobre as Unidades de Ensino, no município de Ilhabela, Estado de São Paulo, para ser respondido pela equipe da escola. Ele fornecerá dados para a conclusão de curso da aluna Marluce Rodrigues de Jesus, do 3° do curso de Pedagogia das Faculdades Integradas Módulo.

Em cada questão, analise a alternativa de resposta que lhe parecer mais adequada, considerando situações mais comumente vividas nesta escola.

Escola:
Função:

 

tabela

 

Comentários (se houver).

 

Autor: Eliezer de Jesus Vieira

SALVE ESTA MATÉRIA!

No Responses

Deixe uma resposta